а) Потенциальные: клиенты которые обращались к нам, но еще не приобретали оборудование.
б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашего оборудования (нечастому)
в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.
На рис. 7 показаны прогнозы увеличения клиентской базы в 2007-2008 г.г.
Рис.7 Прогнозирование увеличения клиентской базы
Без клиентов не возможно благополучие организации.
Мы изменим подход, мы привлечем к себе новых клиентов и проанализируем работу со "старыми". Предложим более эффективные схемы работы с нами, наш девиз: услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товакр.
Наша цель по работе с клиентами-стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.
Заключение
Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).
Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:
- улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;
- ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);
- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;
- появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
- появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);
- управление подразделениями может привести к экономическому росту путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.
Эффект роста путем "расщепления" достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.
Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.
Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.
Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.
Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.
