В условиях жесткой конкурентной борьбы за рынки сбыта любое предприятие должно стремиться к тому, чтобы, с одной стороны, удовлетворить требования покупателей, а с другой, — имея конкурентоспособную цену, при минимальных затратах на качество получать максимальную прибыль. ПО «ГОРИЗОНТ», выпустив в 1990 г. рекордное количество — 1 067 тыс. цветных телевизоров, в 1995-1996 гг. пережило глубокий экономический кризис. В 1995 г. было выпущено всего 60 тыс. телевизоров. При этом по отдельным моделям телевизоров уровень дефектности составлял более 30%, что, разумеется, являлось самой худшей антирекламой известной торговой марке «HORIZONT».
В 1996 г. новым руководством объединения была выработана антикризисная стратегия, которая базировалась на двух основных положениях — новая техника и системный подход к менеджменту качества. Это позволило в кратчайшие сроки выйти из кризиса за счет удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков в недорогих, но достаточно высококачественных современных моделях цветных телевизоров. Стратегически важным было решение ориентироваться не только на конкурентоспособность, но и конкурентостойкость марки «HORIZONT» во избежание ухудшения имиджа и маркетинговой позиции. Одним из важнейших мотивов для разработки и внедрения на предприятии системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, являлось улучшение экономического состояния путем оптимизации затрат, связанных с качеством продукции, на всех этапах ее жизненного цикла.
В 1998-1999 гг. в организации была документально оформлена, внедрена и в ноябре 1999 г. сертифицирована на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-96 система качества по разработке, производству и обслуживанию цветных телевизоров, которая распространялась на подразделения головного завода «ГОРИЗОНТ» и института цифрового телевидения.
В декабре 2002 г. была проведена пересертификация СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», созданного на базе ПО «ГОРИЗОНТ», на соответствие требованиям новой версии стандартов ИСО серии 9000 (СТБ ИСО 9001-2001). При этом сфера действия СМК была дополнительно распространена на подразделения предприятия кабельного и спутникового телевидения, входящего в ОАО «ГОРИЗОНТ».
Переход от системы качества ПО «ГОРИЗОНТ», соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-96, к СМК ОАО «ГОРИЗОНТ», соответствующей требованиям СТБ ИСО 9001-2001, осуществлялся в соответствии с методическими рекомендациями, в разработке которых ПО «ГОРИЗОНТ» также принимало участие, что позволило выделить и создать многоуровневую функциональную модель (ФМ) сети процессов СМК, непосредственно влияющих на качество продукции. В ФМ сети процессов однозначно определены место каждого процесса в СМК, а также их взаимодействие.
Анализ всех аспектов деятельности ОАО «ГОРИЗОНТ», жизненного цикла продукции, требований ИСО 9001 позволил выделить и идентифицировать ряд взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Выделенные процессы документированы в виде документов СМК - «процесс».
Процессы, функционирующие на предприятии, выделены с учётом их способности добавлять ценность. Их совершенствование и постоянное улучшение ведется на основании оценки соответствия входов и выходов процессов, установленным к ним требованиям и оценки результативности процессов.
Управление процессами на предприятии осуществляют владельцы процессов, обязанности, права и ответственность которых установлены в должностных инструкциях, в Руководстве по качеству, положении о владельцах процессов СМК, процессах и стандартах СМК. Владельцы процессов устанавливают цели процессов, их содержание, осуществляют мониторинг в критических (наиболее важных) точках процесса, оценивают результативность функционирования процесса, организуют непрерывное его совершенствование. Организацию работ по процедурам процессов осуществляют ответственные за процесс, которые проводят мониторинг и отвечают за результаты работ по процессу. В каждом из процессов предусмотрена матрица ответственности, в которой указаны процедуры процесса и ответственность за выполнение функций по процедурам.
В ходе выполнения мониторинга процесса владелец процесса определяет достаточность ресурсов для выполнения целей процесса и принимает меры по получению ресурсов из других процессов. В ходе мониторинга по процессу при необходимости предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия, обеспечивающие достижения установленных целей процесса.
Результаты по проведенному мониторингу ответственные за процесс направляют владельцу процесса для рассмотрения и утверждения. В рассматриваемом случае результаты мониторинга представляют в виде протоколов ежемесячных совещаний «День качества» цехов. Владелец процесса использует их для оценки деятельности по процессу, для мониторинга и оценки результативности всего процесса, для принятия корректирующих и предупреждающих мероприятий и предложений по улучшению процесса.
Перейти на страницу:
1 2 3
