Шаг 17. Подготавливаются декларации, контракты, кредитные соглашения, графики, приказы и другие организационно-распорядительные, рекламные, агитационные, наглядные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной программы управления рисками. Это организационная часть запуска принятой программы управления рисками. Работы здесь много, но она не отличается от управленческой предпусковой работы по любой другой программе, которую решило реализовать руководство фирмы.
Шаг 18. Подготавливаются осуществить программу обучения сотрудников фирмы всему, что им необходимо знать и уметь для эффективного участия в реализации программы управления рисками данного периода. Обучение сотрудников под изменяющиеся потребности фирмы - это постоянная работа, имеющая свою специфику. Обучение сотрудников под принятую программу управления рисками необходимо. Иначе многие ее мероприятия будут либо не выполнены, либо выполнены неправильно.
Шаг 19. Организуются контроль и мониторинг выполнения программы управления рисками, а также сбор информации для разработки такой программы на следующий период планирования. Это рутина управленческой функции. От нее существенно зависит успех программы. Главное здесь - правильно распределить обязанности и права в аппарате управления организацией. Для последовательного согласования такого распределения вполне подходит методика линейных карт распределения ответственности.
Итак, программа управления рисками разработана. Необходимо внедрить ее, организовав постоянный мониторинг рисков и уточнение программы, если появится потребность в этом. Однако программа работает, лишь если события будут развиваться более-менее плавно. Если же произойдут катастрофические события, потребуется управление особого типа - кризисное, ситуационное. Для такого управления требуются особые планы.
По данным Федерального агентства по чрезвычайному управлению США (Federal Emergency Management Agency, FEMA), лишь 25 % фирм, так или иначе попавших в катастрофические ситуации, имели ситуационные планы, а 60 % из них так и не смогли полностью восстановиться после кризисов. Большой опыт ситуационного управления накоплен в больших технических, экономических и социальных системах - космических комплексах, атомных подводных лодках, атомных электростанциях, в крупных банках и полицейских службах разных стран. Однако конкретика этого ценнейшего опыта остается секретной для общественности (и хочется верить - для террористов) в целях обеспечения безопасности этих объектов/
Кризисы возможны в любых фирмах, даже в тех, где прекрасное управление. Планирование кризисов - это обязательная часть стратегического управления любой фирмы. В общем виде управление кризисными ситуациями выглядит довольно просто. К примеру, в инструкции FEMA справедливо указывается, что работа по управлению кризисами состоит из четырех направлений: ослабление опасности, подготовка, действия в кризисе, восстановление после кризиса. Все становится гораздо сложнее, когда дело доходит до подробностей. Все кризисы; уникальны, но во всех кризисах есть нечто общее - именно то, что это кризис. Именно эту общность следует разработать в первую очередь, затем отрабатывается специфика каждого кризиса в отдельности и в конце концов отрабатывается общая дисциплина сотрудников на случай любого кризиса, а также тренируется согласованное поведение всех причастных людей и организаций на случаи самых главных для условий данной фирмы катастроф.
Поэтому программа управления рисками будет неполна, если не дополнить ее ситуационными планами для особо опасных событий, которые несут в себе смертельную угрозу фирме, возникают без симптоматики раннего оповещения и развиваются катастрофично.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7 8
