4.
Укомплектуйте организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования. Оцените имеющиеся кандидатуры и в случае необходимости пригласите кандидатов со стороны. Не надейтесь только на своих сотрудников.
5.
Сделайте так, чтобы новые управленцы-профессионалы глубоко прочувствовали и смогли претворить в жизнь идеи, цели, стратегию в целом. Проведите ряд семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.
6.
Определите для каждого подразделения цели, соответствующие глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.
7.
При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.
Процесс перемен будет осуществляться более гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.
К факторам,
способствующим работе по развитию организации
относят такие:
- целенаправленность;
- хорошая готовность;
- атмосфера, поддерживающая изменения;
- предполагаемая возможность развития;
- кризисная ситуация (необходимость);
- настроенный на реформы исполнительный директор;
- положительный пример честолюбия.
К факторам
, препятствующим работе по развитию
относятся:
- рутинная работа;
- хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;
- опасения;
- авторитарный исполнительный директор;
- общее нежелание изменений;
- нездоровая внутренняя конкуренция;
- мнимая нехватка времени;
- «убаюкивание»;
- высокая текучесть персонала;
- недостаток квалификации;
- скудость ресурсов;
- леность;
- результаты развития видны не сразу;
- нечёткая организационная структура;
- отсутствие творческого настроя.
И те, и другие факторы требуют скрупулёзного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.
Обычно у компании имеются такие возможные
пути для роста
:
- органический рост;
- приобретение других компаний или их отделений;
- уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).
Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому, что рост – свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся ускорить его путём покупки новых компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Но, несмотря на большой риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.
К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.
Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.
Перейти на страницу:
1 2 3
