· проведение презентации для высшего руководства о системе оценки инвестиционной деятельности ИТ-службы и перспектив создания центра прибыли.
Критерии достижения цели «С»
первого этапа:
· разработка типовых информационных инноваций для подразделений предприятия (не менее трех);
· совещания с руководителями ключевых подразделений о перспективах внедрения проектов (не менее трех ключевых подразделений);
· анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).
Критерии достижения цели «
D
»
первого этапа:
· проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;
· выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);
· выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).
Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.
Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.
I. Проект «организация аудиторского комитета».
Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.
Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.
Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.
Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.
Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).
Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.
Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.
II. Проект «Стратегический анализ»
Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.
Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.
Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.
Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.
Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.
Риски: чрезмерное внимание к технологическим инновациям, попытки оптимизация бизнес-процессов без вовлечения ИТ.
III. Проект «финансовые инструменты оценки».
Цель проекта: разработка инструментов финансовой оценки затрат и отдачи ИТ-проектов, внедрение в деятельность ИТ-службы.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5
