Первое, что следует сделать, это пересмотреть существующие системы мотивации сотрудников. Поощрение – это не только и не столько зарплата в конце месяца, но и ряд возможностей, которые мы упускаем из виду. Если наша задача – поощрить сотрудника, то это можно сделать не только рублем или долларом, но и, например, словом одобрения руководителя немедленно по достижении результата на рабочем месте. Можно организовать соревнование в реальном времени. Или придумать еще что-нибудь, что позволило бы так или иначе поощрять сотрудников за успех здесь и сейчас, нейтрализуя, таким образом воздействия временных неудач и промахов.
И вот здесь на ум приходит самое интересное. Сотрудники часто курят и пьют кофе? Хорошим правилом может стать возможность сделать перерыв не до, а сразу после выполнения определенного количества холодных звонков или установки заданной нормы контактов с потенциальными Клиентами. Может быть, менеджер, выполнивший норму и в результате слоняющийся по Интернету, лучше, чем оттягивающий начало работы и делающий вид, что занят делом? Так стоит ли что-то запрещать, когда этим можно запросто поощрять?
Второе. Просто необходимо свести количество текущих отказов к минимуму. Причем не за счет уменьшения количества контактов, как это делается обычно, а путем повышения квалификации менеджеров. В конце концов, навык эффективной продажи сводится всего лишь к хорошему умению выполнить шесть действий: установить контакт, собрать информацию о Клиенте, сделать предложение (а еще лучше, сделать так, чтобы Клиент сам себе представил услугу или товар – он же знает, что ему нужно), закрыть сделку и, шестое и самое важное, все это время контролировать себя и быть успешным. Эти шесть навыков, может быть, тяжело даются самостоятельно. Но они могут быть переданы сотрудникам на тренинге, который окупится очень быстро.
Третье. Несмотря на то, что наши реакции на окружающий мир во многом схожи с реакциями более простых обитателей этой планеты, есть у нас и одно существенное отличие: наш разум может абстрагироваться от ситуации. Мы можем оценивать то, что происходит, со стороны. Этот же механизм позволяет нам выполнять свою миссию двояко: или быть вовлеченными в процесс, или оценивать результаты как объективные показатели. А если пойти еще дальше? Современная техника позволяет создать систему учета и текущей отчетности так, чтобы процесс проходил как бы в стороне от нас. Примером такого подхода может быть знаменитая «воронка продаж». Получается, что когда трубка опустилась на аппарат (или «защелкнулась мобильная раскладушка») Клиент, как бы близко к сердцу мы ни принимали то, что происходило минуту назад, незамедлительно занимает свое место в этой самой «воронке» или в какой-либо другой системе. Кстати, мы, как правило, предлагаем для индивидуального использования более простую схему, но ее изложение выходит за рамки этой статьи. Приведем только типичный отзыв о внедрении подобной идеи, просто в качестве возможного ориентира.
- Ну как, коллеги, попробовали использовать новую систему?
- Да, интересно получается. Сначала Клиент – живой человек, с которым работаешь, собираешь информацию, объясняешь, рассказываешь о продукции. А потом, когда контакт закончен – он превращается в некий элемент статистики. И занимает свое место в текущем процессе. Кто-то заключает договор, кто-то нет. Главное – чувствуется, что процесс идет, и с каждым разом все лучше. А если что-то не получилось, то жизнь на этом не заканчивается. Даже какой-то азарт появился в работе.
Не важно, что компания использует, главное – чтобы перед менеджером была последовательность: допустим, 100 потенциальных Клиентов в справочнике предприятий города, 50 реальных разговоров, 25 встреч, 10 подписанных контрактов. Ну и что, что 10 отказалось? Это означает только одно: как раз следующий купит или закажет. Да, бороться нужно за каждого Клиента. Только делать это следует как раз «во время борьбы», а все остальное – «махать кулаками после драки». Чем быстрее менеджер оставит в прошлом (или в стороне, как в данном случае) негативный опыт, тем большего он добьется. А задача руководства – создать все условия для того, чтобы это можно было сделать просто. И система отчетности, приведенная в соответствующий вид, может существенно способствовать решению этой задачи.
Четвертое, может быть, самое важное. Так как, хотим мы того или нет, рабочее время менеджера так и так наполняется отрицательными эмоциями, то задача компании – создать наиболее благоприятную обстановку для нейтрализации фрустрирующих факторов и созданию положительного заряда. Под этим могут подразумеваться любые мероприятия, способствующие снятию стрессов, в том числе поощрение к занятию спортом, поддержанию духа коллективизма, организация каких-либо групповых мероприятий и так далее. Но даже если компания ничего лишнего себе позволить не может (даже если это сто процентов окупится сторицей), то иногда бывает достаточным самое малое. Например, организовать в офисе уголок, где можно отвлечься, выпив чашку чая или кофе (при условии выполнения поставленных задач или прохождения определенного этапа, то есть как самопоощрение), или позволить некоторые вольности в пользовании компьютером и Интернетом для тех, кто сделал свое дело, как мы уже писали.
