В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Линейная структура.
Главная особенность линейной структуры состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.
Рис 1.1. Линейная структура управления
Подразделения данного типа организаций являются функционально однородными и не обладают специализацией. Так как деятельность подразделений контролируется только со стороны линейного руководства, то они отличаются значительной автономностью и самостоятельностью. Линейные структуры характерны для очень небольших простых организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Сюда можно отнести малые предприятия или отельные производственные участки (цеха), являющихся элементами более крупных предприятий.
Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость результатов работы всей структуры управления от качества решений первого руководителя (рис. 1.1)
Функциональная структура. В данном типе структур происходит формирование функциональных подразделений, каждое их которых специализируется на выполнении определенной функции. Такая структура может использоваться с очень высоким статусом функциональных служб. Данные структуры особенно характерны для предприятий находящихся в совместной собственности.[5]
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Функциональные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточится на стратегических вопросах, во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных структур является то, что, во-первых, существует множественность подчиненных не только у каждого руководителя, но и множественность руководителей у одного подчиненного, во-вторых приводят к межфункциональным конфликтам, и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
Линейно-функциональная структура.
Перейти на страницу:
1 2 3 4
