Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.
(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.
(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.
(в) Эффект "букета" преимуществ означает, что целая "связка" разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.
(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании "Unilever" с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект "букета" преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для "старой" компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово "синергия" на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:
· синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;
· производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;
· синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;
· синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.
Но сюда не входит целевая синергия, которая достигается в условиях управления подразделениями. На практике очень трудно достичь одновременно и функциональной, и целевой синергии. Можно увеличить функциональную синергию в децентрализованной организации путем снятия ограничений в установлении кооперационных связей, но не через принуждение к кооперации. И нет ничего страшного, если здесь "виды на будущее" не слишком хорошие. Когда вводится управление подразделениями, должны стимулироваться перекрестные связи, т. е. неформальные контакты между людьми одной и той же профессии или должности, или неформальные связи между людьми одного региона.
Управление структурой с предпринимательскими единицами может быть основано на контракте. Мы переходим к контрактным взаимоотношениям, или деловым отношениям, как основным принципам внутрифирменных отношений. А управление, основанное на контракте, — это инструмент для придания официального статуса управлению подразделениями. Заметим, что управление, основанное на контракте, начинается, но не заканчивается контрактами между высшими менеджерами и подразделениями.
Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. Руководство подразделением не должно допускать создания промежуточных звеньев между подразделением и высшим руководством. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями. Если существует очень много подразделений, столько, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда в этих корпорациях учреждается отдел по координации.
Когда менеджер отделения координации контролирует движение денежной наличности, он действует как высший менеджер и тогда (официально или нет) автоматически становится партнером по контракту с менеджером подразделения. Это имеет смысл в конгломерате, в котором нет синергии между отделениями. Руководство корпорации в таком случае выполняет контролирующую роль и становится слишком далеким от операций подразделения. Здесь возникает реальная проблема, если работа высшего менеджера разделяется на две сферы (по весьма неясным критериям): управление корпорацией и отделениями. Эта проблема характерна для многих крупных предприятий. В этой связи высказывания П. Друкера звучат особенно обоснованно, когда "руководители определенного уровня ни принимают решений, ни руководят. Вместо этого их главной или даже единственной функцией является функция "реле", они лишь усиливают слабые, нечеткие сигналы, которые характерны для коммуникации в традиционных доинформационных системах".
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6 7
