Как отмечалось во введении, одним из главных инструментов коучинга являются открытые вопросы. Очевидно, что в процессе работы, после постановки таких вопросов, возникает задача управления их обсуждением. Практика показывает, что можно выделить несколько типичных проблем, с которыми сталкивается коуч при проведении сессии:
отклонение участников от заданной темы обсуждения;
навязывание своего мнения (особенно со стороны представителей топ-менеджмента);
попытки избежать ответственности и перекладывание работы друг на друга.
Кроме решения этих проблем коуч должен на каждой встрече обеспечивать поддержку участников и признание достигнутых ими успехов, что мотивирует сотрудников на дальнейшую активную деятельность по проектам.
Согласно результатам исследования журнала Harvard Business Review, 65% опрошенных клиентов в качестве основного фактора, определяющего выбор коуча, назвали наличие опыта работы в аналогичных компаниях [17]. Коучинг — очень молодая технология в российской управленческой практике, поэтому особую ценность представляют результаты его практического применения. Рассмотрим несколько примеров. Первый пример относится к небольшой производственной компании (около 40 человек), занимающейся выпуском метизной продукции. В процессе работы было сформировано девять команд (по два-три человека в каждой). На протяжении четырех месяцев под руководством двух коучей с каждой командой было проведено восемь сессий длительностью один-полтора часа.
Каждая команда разрабатывала и реализовывала собственный проект по улучшению. В числе основных результатов этих проектов можно отметить следующие:
увеличение выполненных в срок заявок клиентов с 70% до 90%;
сокращение времени переналадки оборудования с четырех до двух часов;
повышение производительности труда в 1,4 раза;
снижение издержек на хранение и транспортировку материалов на 20%.
Важно отметить, что все эти проекты были реализованы без привлечения дополнительных ресурсов.
Вторым примером является проведение сессий коучинга в крупном энергетическом холдинге (численность сотрудников почти 20 тыс. человек) для 13 команд в течение семи месяцев. Каждая команда состояла из пяти-семи руководителей высшего звена, которые, в свою очередь, вовлекали в выполнение проектов значительную часть сотрудников предприятий холдинга. Среди наиболее успешных проектов можно выделить следующие:
повышение производительности труда на 10% за счет реструктуризации механического цеха одного из предприятий (экономический эффект — 3,5 млн. руб.);
повышение производительности труда на одном из предприятий в 1,7 раза за счет изменения системы мотивации, повышения квалификации работников и оптимизации техпроцессов (экономический эффект — 4 млн. руб.);
повышение процента закрепления молодых сотрудников до 90% за счет внедрения программы повышения лояльности (экономический эффект — 2,5 млн. руб.).
Как и в первом примере, большая часть проектов была реализована практически без привлечения инвестиционных средств.
По завершении коучинга в компаниях всегда проводится опрос участников о степени их удовлетворенности результатами работы. Наиболее часто сотрудниками отмечаются следующие положительные эффекты:
получение опыта работы в команде (70–95%);
возможность самореализации (50–70%);
рост личных доходов (20–40%);
повышение стабильности предприятия (30–50%);
приобретение опыта разработки и реализации проектов (70–90%).
Важно отметить, что в результате проведения коучинга удалось совместить достижение личных целей участников с решением ряда задач по развитию компании.
ВЫВОДЫ
В практике российского менеджмента, ввиду его относительной «молодости», коучинг в ближайшее время будет развиваться очень интенсивно. Однако уже накоплен серьезный опыт в проведении сессий коучинга с учетом ряда особенностей российских предприятий, таких как непонимание сотрудниками целей компании и своей роли в ее деятельности; отсутствие четкой системы мотивации, позволяющей сотрудникам добиться личных целей через участие в достижении целей компании; ориентация в большей степени на решение текущих задач, чем на системное улучшение деятельности. Кроме того, руководители постепенно утрачивают доверие к традиционным, «книжным» методам нематериального стимулирования, отмечая их низкую эффективность. Это связано с тем, что подобные методы чаще всего подходят лишь для краткосрочного удержания и повышения лояльности персонала, не позволяя достигать долгосрочных устойчивых результатов [23].
