Используется ли документация СМК для решения конфликтов между подразделениями
? На любом предприятии возникают ситуации, когда разные подразделы по разному видят распределение ответственности, взаимодействие между собой, порядок выполнения тех или других работ. Чаще всего такие ситуации выносится на совещания при участии первого руководителя предприятия, который и выступает арбитром в подобных конфликтах. И очень показательным является то, ссылается ли он при этом на документацию СМК. Свидетельством работающей СМК может быть реакция наподобие: „Давайте посмотрим, что на эту тему написано в документации”. Если не написано ничего - значит нужно принять решение и отобразить его в документации чтобы больше не возвращаться к этому вопросу. Если что-то написано - нужно это выполнять, а если написано не устраивает руководство - инициировать при этом пересмотр документации. Но часто при рассмотрении таких конфликтов руководители даже не вспоминают о существовании СМК; или, что еще хуже - даже вспомнив об этом, говорят, что система остается такой как есть, но в этом конкретном случае по многообразным причинам действовать нужно вопреки ей: „Система есть система, но жизнь . ”. Этим руководители дают четкий сигнал всем подчиненным, что СМК не имеет отношения к реальной жизни и создают неформализированную систему устных договоренностей, противоречащую СМК и уничтожающую ее.
Обеспечивают ли внутренние аудиты информацию, полезную для высшего руководства?
Одним из показателей реального функционирования СМК является то, какие задания ставятся перед внутренними аудиторами и какая информация собирается в ходе аудитов. Высшее руководство действительно требует профессиональную и независимую информацию о состоянии дел на предприятии: направлена ли деятельность всего персонала на реализацию стратегии, выполняется ли деятельность, не создающая ценности, есть ли возможность инициировать проекты по усовершенствованию, и т.д. Поэтому полезно пересмотреть протоколы внутренних аудитов чтобы проверить, обеспечивают ли они руководство такой информацией, или оно вынуждено получать ее из других источников.
Ведь часто наблюдения аудитов ограничиваются перечнем обнаруженных неутвержденных экземпляров документов, неподписанных протоколов, неидентифицированных единиц продукции на складе, и т.д. Безусловно, эта информация тоже может быть нужной на своем уровне, но вряд ли она будет рассматриваться высшим руководством как основа для определения стратегии усовершенствования. Обычно будет проведен ее формальный анализ
(поскольку этого требует стандарт), но реальные решения будут приниматься в другом месте. В действительности, на предприятии существуют значительно более серьезные проблемы, но процедура аудита, квалификация или направленность аудитора не позволяют их обнаружить. В частности, аудиторам часто легче проверить формальное выполнение требований документации СМК, чем оценить ее эффективность и потребность в усовершенствовании.
Одним из показателей того, что руководство рассматривает внутренний аудит как работающий инструмент есть проведение внеплановых аудитов, установление индивидуальных целей для каждого аудита (не общих - „проверить соответствие системы", а конкретных - „определить причины роста расходов . ”), разработка индивидуальных чек - листов под эти цели. В идеале, высшее руководство должно знать - если в каком - то подразделении возникли проблемы, эффективнее не требовать объяснений от его руководства, а провести там аудит чтобы получить объективную информацию об их причинах и возможных путях устранения.
Изменяется ли СМК при изменении стратегии предприятия?
Этот тест может применяться на предприятиях, где СМК функционирует уже несколько лет. Безусловно, за это время изменялась ситуация на рынке, на котором работает предприятие, развивалась конкурентная среда, определялись новые конкурентные преимущества, уточнялась (а возможно и кардинально изменялась) стратегия предприятия. СМК является инструментом для реализации стратегии, потому существенные изменения в стратегии не могут не отображаться в СМК. Например, на момент внедрения СМК предприятие было монополистом на рынке и не имело проблем со сбытом, а через определенное время конкуренция выросла и оно вынуждено защищать свою долю рынка. Безусловно, это должно вызывать изменения в маркетинговой деятельности, рекламе, сбыте, возможно - планировании производства, анализе данных, и т.д. И если все эти процессы остались без изменений - значит СМК, как средство реализации стратегии, не срабатывает. После значительных изменений на предприятии должны изменяться политика, показатели мониторинга процессов и схемы их выполнения, а возможно и сама структура процессов.
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5
