Чтобы достичь делового совершенства и приблизиться к уровню продвинутых компаний, нужно хорошо понимать, что происходит в развитом мире, иметь неуёмное желание стать лучшими и быть способными к принятию нетривиальных решений. Как говорят, для достижения успеха на рынке в условиях превышения предложения над спросом и глобализации нужно уметь «заглядывать за горизонт», предвидеть развитие событий и работать «на опережение». Принятию эффективных решений способствуют изучение и освоение лучшего мирового опыта, в том числе путем участия в конференциях, симпозиумах, семинара, мастер-классах, дискуссиях и т.п. Однако нужно отдавать себе отчет, что далеко не всегда передовой опыт продвинутых компаний развитых стран может быть перенесен на предприятия постсоветских стран в чистом виде и немедленно. Решения об использовании лучшего опыта, даже таких успешных компаний как Тойота, нужно принимать осмысленно и взвешенно, с учетом реалий и фактической готовности. Говоря о возможности применения на предприятиях постсоветских стран подходов и инструментов, используемых лидерами мировой экономики, можно выделить две основные проблемы. Первая проблема заключается в том, что большинство предприятий в наших странах объективно не готово к сиюминутному использованию лучших мировых практик. Главной причиной этого является неподготовленность людей – их менталитет, отношение к жизни и работе, уровень квалификации и т.п. Если быть откровенными, надо признать, что уже среди учеников в школах, начиная с советских времен, важным поводом для гордости было умение списать, ответить, не выучив урок и тому подобное. Старательный ученик рисковал получить унизительное клеймо «зубрилы» и «самого умного». Такое отношение переносится и на работу на предприятиях: во многих случаях сотрудник скорее будет гордиться тем, что он смог перехитрить руководителя, а не тем, как он точно и аккуратно выполнил задание. Понятно, что такие сотрудники попытки прямолинейного внедрения современных методов мотивации или вовлечения персонала в лучшем случае проигнорируют, а в худшем – сделают темой для внутрифирменных анекдотов. Грамоты от руководства для сотрудников могут быть как предметом гордости, так и темой обсуждения «пусть они заберут свои бумажки и дадут больше денег». На заседаниях кружков качества могут обсуждаться как области для совершенствования процессов, так и результаты вчерашнего футбольного матча. Конечно, такая ситуация не есть окончательным диагнозом и не означает, что руководство предприятия может забыть о современных практиках менеджмента. Но их внедрение не может быть формальным. Главной задачей должно стать не «обеспечить участие всего персонала в кружках качества» (на предприятии с авторитарным управлением этого можно достичь одним приказом, если не думать о реальной эффективности), а «сделать так, чтобы сотрудники захотели активно участвовать в совершенствовании предприятия, например – через кружки качества». Понятно, что вторая задача является более сложной и комплексной, но без ее решения нет смысла делать следующие шаги. Длительность периода «подготовки к внедрению лучшей практики менеджмента» может быть разной и зависит от многих факторов: предыдущего опыта предприятия, численности сотрудников, квалификации персонала, его возраста и т.д. Одни предприятия готовы к работе по этой практике с момента создания, другие не придут к ней никогда (в той же Японии или США имеется множество компаний, которые не применяют эти практики и не ставят перед собой задач по их применению). Конечно, на «переходном этапе» предприятие вынуждено будет применять подходы и методы управления, отличающиеся от тех, которые описаны в учебниках по менеджменту. Но важно, чтобы они не мешали развивать персонал и готовить его к будущей работе на новом уровне. Например, если на предприятии штрафуют или увольняют работников за дефекты, появившиеся по независящим от них причинам, переход на этот уровень не состоится никогда. |
