Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, моно рассматривать как организацию и исследовать в ней проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.
Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. .реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы.
Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.
И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.
Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.
Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации. Причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.
Указанные факторы следует учитывать при построении любой структуры управления в организации.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
система целей должна реализовать глобальную цель;
информационные каналы связи должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Сформулируем правила создания организационной структуры управления.
А). Для вертикальной иерархии:
организационная структура должна быть предельно проста (чем она проще, тем легче персоналу ее понять);
схема организационной структуры должна быть обозрима;
каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;
информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство;
глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Б). Для горизонтальной сети:
все участники сделки равноправны;
все отношения менеджмента и клиента временные;
основным критерием является «временная взаимозависимость»
решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;
формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.
Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из организаций позволили выделить такие типы их структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления.
Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам. Входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
